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4-最关键的,是获得高层的认可和信任财务总监作为财务部门的头

简介: 4-最关键的,是获得高层的认可和信任财务总监作为财务部门的头,如果无法获得老板的认可和信任,那么整个财务部的地位都会受到影响,工作的开展自然不必说。

新上任财务总监,除了内心欣喜职业上有了新突破,接下来面临的一摊子事怎么处理,如何坐稳财务总监职位,就是必须马上要思考的问题。

第1步:摸清公司状况在摸清公司状况之前,你应该已经与公司的老板进行了面谈,从他口中知道了他关心的问题,这些问题不用说,你应该时刻放心上,在摸状况的时候,就要着重了解具体情况,以便之后制定解决方案。

首先是了解公司主营业务、组织架构、领导分工、部门职能职责,这个了解起来非常快,在你担任财务总监前,肯定也做了部分工作了。

其次是拿到各个公司的报表、财务分析报告等资料,结合与财务经理的沟通,进一步了解下公司的财务状况。

之后,如果你的公司是集团型公司,你还有必要去下属单位实地看看情况,如果下属单位众多,那么可以挑选关键的去。

第2步:制定调整方案在摸清公司状况的过程中,你就要逐步对之后的工作开展形成调整方案。

老板请你来,肯定是有原因的,他关心的问题,必须要放在最前面去解决。

对公司财务这块的调整方案,除了老板关心的问题外,可以从4个方面着手。

其次是公司财务核算上进行一些调整,这个调整需要考虑未来做财务分析、财务预算的需要,而且核算上的调整,还需要涉及到业务部门的配合工作。

再者就是要统一财务工作的标准,尤其是对于集团型公司,因为财务部们每月重复性的工作还算比较多,所以对于这些常规工作,可以制定没有工作清单,设定好完成的标准和时间,让每个子公司的财务部执行,另外,还要统一会计核算的方法、统一财务分析的报表,这些都是非常细节琐碎的事情,但是如果没做好,那你想开展高大上的财务分析、预算分析,那就相当于高楼建立在不稳定的地基上,随时坍塌,表现在财务分析和预算上就是分析数据不准确,数据打架,没人再信任财务数据,这个后果相当严重,可能比不做财务分析和预算还更差。

最后,看看公司的财务人员情况,岗位职责是否需要调整,人事调整总是看上去简单,实际上却是“暗藏波涛”的,如果是在国企,建议这点尤其要慎重。

那自然不行,你当然要与你的领导先去沟通,如果涉及到其他部门的,最好单独与其他部门沟通。

因为财务部门是一个行政职能部门,是记录公司所有经济业务的部门,自身并不产生业务,只是数据的搬运工,所以很多工作需要其他部门和领导的支持,这个时候沟通就很有必要了。

这里需要说明的一点就是,很多做财务的认为,财务部门天然就带有监督的职能,这是不正确的,能否监督,还要看老板是否授权你监督,这点要注意。

第4步:执行中再调整,调整后再沟通沟通可能需要耗费时间很长,那么对于财务部门内部的事情,自己评估不会出现太大问题时,可以请示老板,先做起来。

在执行过程中,可能会有需要调整的地方,这个很正常,记得多沟通就是。

需要注意的是上面的4个步骤,展示的思路,其实底子里还是以稳定为前提,不轻举妄动。

除了以上思路,我还想说一下,在你履新时会遇到的几个问题,一家之言,也供你参考。

如果你是从公司提拔上来的,那么原先的同事就会变为你的下属,这里面就会存在一个角色转变过程,你可能觉得你要树立领导来开展工作,但是之前的同事根本不吃你这一套,怎么办。

我觉得这个问题,首先你要树立领导来开展工作,这个想法就要先摆正,不要讲自己摆这么高,开展工作并不一定要靠,而且也不是开展工作的前提。

你需要的是稍微放低一些姿态,业务时间与他们多沟通,谦虚的向他们请教。

至于工作的开展,一个简单的做法,是要有工作目标和计划,定期的检查计划完成情况,解决完成过程中的问题。

我这里说一个建议,就是在布置工作时,要向下属明确你要的是什么,不要让下属自己猜。

本来一件工作可能只要花一个小时就能做好的,下属可能猜了3、4种结果,花了一天时间,最后交来的还不是你要的。

为什么不清楚的告诉下面具体做事的人,你要的是什么呢,让做事的人明确知道他要给你的成果是什么,这样他做起来会更高效,完成工作更快,执行力更强。

领导的“德”是指要有担当,不能只把成绩归于自己,把错误推给下属。

4-最关键的,是获得高层的认可和信任财务总监作为财务部门的头,如果无法获得老板的认可和信任,那么整个财务部的地位都会受到影响,工作的开展自然不必说。

如果是空降的,除了时间外,还需要能切实的为老板解决他关注的问题,在一次次的解决问题中,让他认可你的能力。

而要获得信任,记住,老板的事再小也是大事,“早请示晚汇报”看似是小事,却可能让老板逐渐对你放心。

以上就是今天的分享,不知道你对新任财务总监开展工作思路有什么好的想法,欢迎留言讨论。


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